Примеры работ

Лояльность клиентов

Для процветания любого бизнеса необходима стабильная клиентская база своих клиентов. И не только потому, что они готовы в течение длительного времени покупать ваши продукты или услуги. При проведении правильной клиентской политики, лояльный клиент будет участвовать:

-       в совершенствовании текущих и разработке новых продуктов и услуг. Клиент, который получил то, что ему нужно, не забывает этого, более того, он хочет иметь то же и в будущем. И, развиваясь сам, эксплуатируя продукт или потребляя услугу, он помогает ее развивать или создавать новый продукт;

-       в избавлении от расходов и процессов, не приносящих ценность, помогая повышать эффективность и конкурентоспособность бизнеса. Другими словами, изменять операционную модель, отсекая все лишнее;

-       в продаже продуктов и услуг. Довольный клиент в разы эффективнее любого менеджера по продажам, стремится рассказать о своем опыте, особенно если он уникальный и положительный, дать рекомендации друзьям и коллегам[1].

Несколько десятилетий назад отец-основатель современного менеджмента Питер Брукер сформулировал основную задачу бизнеса через необходимость задавать три фундаментальных вопроса: кто мой клиент? что он хочет? как я могу ему это дать? Сегодня тысячи компаний по всему миру терпят фиаско, так и не разобравшись в сути этих вопросов и не дав на них четкие ответы, с тем чтобы затем построить свою работу в соответствии с ними.

Причина этого кроется в поиске золотой середины, в понимании своего клиента и того, как развивается его лояльность. Иногда лояльность понимается слишком узко и без учета рациональных и иррациональных факторов, которые, например, в сфере услуг могут оказывать даже большее влияние, чем в торговле или на производстве. Анализ успешных компаний последних лет показывает, что они добиваются не просто лояльности или преданности клиентов, они развиваются с их помощью, которая дает компаниям возможность как совершенствовать продукты/услуги, так и создавать новые. Взаимоотношения перерастают в деловые, а затем и в личные.

Во-первых, лояльность, построенная на принуждении, а не на свободном выборе клиента, носит менее долгосрочный характер.

Во-вторых, интересно рассмотреть опыт компаний, которые переворачивают традиционные представления и становятся пионерами в своих сегментах. При этом не опираясь на уже достаточно разработанные и бюджетоемкие технологии повышения узнаваемости бренда и массового воздействия на потребителя, а прежде всего за счет рекламы. Реклама, конечно же, важна, но для того, чтобы приобрести преданного клиента, необходима долгая совместная работа.

Все начинается с момента появления у клиента элементарной информации о компании (банке). Далее возникает первый интерес, который реализуется посредством тестирования, пробы товара/услуги и, если опыт положительный, возникает удовлетворенность. Многократно возникающее чувство удовлетворенности приводит к появлению лояльности, которая потом перерастает в преданность. Клиент становится фанатом своей компании (банка) и начинает ее продвигать - рекомендовать знакомым и друзьям. Он готов на активные действия в защиту и поддержку своей компании, ее бренда и услуг[2].

Наступает высшая стадия взаимовыгодных партнерских отношений. Клиента можно назвать ценным активом коммерческой организации, приносящим ей много пользы: это и содействие в разработке новых и совершенствовании существующих продуктов, реклама и продажа продуктов новым клиентам, рекомендации и публичные рассказы о своем положительном опыте. Но подобные отношения могут сложиться, только если персонал организации заинтересован в качественном обслуживании клиентов и выстраивании с ними долгосрочных отношений.

Долгосрочная прибыль возможна при наличии клиентов и сотрудников, настроенных на долгосрочные отношения с коммерческой компанией. И в этой новой парадигме бизнеса они нашли друг друга, смогли реализовать взаимовыгодную модель сотрудничества.

Исследования удовлетворенности клиентов - это важный компонент маркетинга, они помогают определить конкурентные преимущества и недостатки компании, выявить зоны, требующие изменений и улучшений, увеличить количество повторных обращений и долю лояльных клиентов. В результате можно понять, какой имидж банка складывается у клиентов, и определить возможности для его позиционирования на рынке. Исследования наглядно показывают, что в последнее десятилетие лояльность потребителя формулируется не как «вернетесь ли вы, воспользуетесь ли вы нашими услугами снова», а как «посоветуете ли вы вашему другу или коллеге обратиться к нам»? Тот, кого откровенно разочаровал уровень предоставляемых услуг, возможно, не пойдет жаловаться, зато наверняка расскажет об этом своим знакомым, тем самым нанесет урон репутации кредитной организации[3].

Для построения системы управления лояльностью необходимо выявлять факторы, влияющие на лояльность клиентов. Передовая практика и накопленный в данной области опыт позволяют выделить две основные группы факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на формирование долгосрочной лояльности клиентов, - рациональная и иррациональная. Они различаются для разных сфер клиентского взаимодействия.

Важно отметить: чтобы лояльность развивалась нормально, необходимы базовые условия, отсутствие которых может перечеркнуть все ваши усилия. К этому могут привести также элементарная грубость сотрудников, обман, невозможность дозвониться в службу поддержки, неясность применения продукта и т.д.

Существуют три основные степени, или уровня лояльности: удовлетворение, преданность, партнерство.

Первый уровень - клиент уже доволен, но еще не лоялен - он продолжает сравнивать предприятие/банк с другими и в любой момент может переключиться на продукты/ услуги конкурента. На этой стадии клиент восприимчив к положительному опыту и чувствителен к отрицательному. Он находится в состоянии постоянного оценивания, соотнесения того, что видит и слышит по поводу продукта компании и своего опыта, с некоторыми собственными представлениями о том, как должно быть. Результат этого процесса зависит от множества рациональных и иррациональных факторов, особенностей психотипа клиента, его личностных качеств, социального статуса, возраста и др. Предвидеть и управлять реакциями клиента «с улицы» практически невозможно. Это возможно, если имеешь дело с собственным клиентом.

Чтобы клиент получил удовлетворение от сотрудничества с банком, не сомневался и был готов к переходу на следующую стадию, необходимо несколько последовательных этапов, через которые следует пройти вместе с ним. Вначале следует вызвать у потенциального клиента первичный интерес, далее происходит своего рода первая проба отношений. Следствие - последующий анализ и сопоставление клиентом предприятия/банка с конкурентами. Затем начинается выстраивание личных персонализированных отношений, проверка взаимодействия в нестандартных ситуациях и т.п. Во всех этих ситуациях нужно не просто соответствовать конкурентам, а быть лучше их[4].

Второй уровень - преданность. На этой стадии клиент доволен и не собирается уходить. При прочих равных условиях клиент всегда выберет продукцию предприятия которому он лоялен, иногда даже несмотря на то, что ее качество незначительно уступает качеству продукции конкурентов. Уход клиента к конкуренту на этой стадии обычно можно рассматривать как результат ошибок.

Все, что нужно сделать организации на этой стадии, это максимально сократить число ошибок, постараться предвидеть крупное, стратегическое в развитии продукта и важное в развитии ваших с клиентом отношений и уделять этому основное время и усилия. Нужно понимать и отслеживать то, благодаря чему клиент стал лоялен, усиливая именно эти характеристики.

На этой стадии происходит более глубокое обоюдное знакомство. И если все сделано правильно с точки зрения селекции своих клиентов на предыдущей стадии, то знакомство принесет не просто укрепление отношений, но и удовольствие от общения, совместного решения проблем. Появятся совместный уникальный опыт, общие воспоминания, даже могут сложиться не столь формальные отношения.

Но на этой стадии клиентская преданность пока еще носит пассивный характер. И ваша задача перевести такого клиента на следующую стадию.

Третий уровень - партнерство. Клиент - соратник, единомышленник, появляются дружеские чувства и симпатии. То есть, помимо «головы» клиента, завоевано его сердце. На этой стадии клиент готов на активные действия: он дает рекомендации, предложения по усовершенствованию, следит за конкурентами и порой быстрее всех информирует об их успехах, знает большинств сотрудников компании/банка, и становится практически совладельцем бизнеса.

Таких клиентов должно стать больше. Сохранение столь ценного клиента на этой стадии -это, прежде всего, умение слушать и слышать его, это признание и поощрение его усилий и вклада, это не просто индивидуальное VIP-обслуживание, а общение на равных и, можно сказать, служение клиенту.

Возникновению лояльности способствует ряд факторов: опыт решения трудных задач и разрешения нестандартных ситуаций, время общения и взаимодействия, совместный отдых и развлечения[5].

В борьбе за сердце клиента важно чувство меры и такта. Анализ компаний, выигравших эту борьбу, показывает, что они научились не только искать и находить своего клиента, фокусироваться на нем, но и так выстраивать операционную работу, чтобы быть лучшими в том, что принципиально важно для клиента сегодня. Такие компании демонстрируют поистине чудеса изобретательности и даже творчества для выстраивания обслуживания и взаимодействия, которое разрушает традиционные стереотипы и позволяет отказываться от ненужных для клиента расходов и создавать уникальные предложения по уникальной цене. Управление долгосрочной лояльностью клиентов - многоступенчатый и сложный процесс, требующий системного подхода и постоянного мониторинга результатов. Поэтому отдельной важной задачей является измерение уровня лояльности. В общем виде внедрение системы управления лояльностью (рис.) позволит компании планомерно формировать лояльность клиентов, своевременно контролировать и корректировать получаемые результаты.

Построение системы управления клиентской лояльностью в компании необходимо начинать с определения четких целей и задач. На этой стадии формируются особенности лояльности для конкретного бизнеса. Такая приоритизация задает основные направления и дает возможность ставить измеримые и достижимые цели внутри организации.

Следующий этап - разработка программы стимулирования лояльности в соответствии с установленными приоритетами. Такие программы, например, клиентские кураторы или балльные программы стимулирования лояльности, система управления взаимоотношениями с клиентами, могут быть полностью посвящены повышению лояльности. Или же могут иметь частичное влияние на клиентскую лояльность, являясь общекорпоративными задачами, как внедрение системы управления качеством или реинжиниринг бизнес-процессов[6].