Примеры работ

Разработка программы действий банка по привлечению развитию лояльности своих клиентов состоит из следующей в последовательности действий.

1 этап. Фиксация уровня лояльности клиентов на существующий момент. Цифровые параметры лояльности (число клиентов, имеющих значительный стаж обслуживания в банке, в том числе с увеличением размещаемых средств и расширением линейки приобретаемых банковских услуг и продуктов). К таким параметрам можно отнести число клиентов, направивших на обслуживание в “свой” банк своих деловых партнеров и подрядчиков (соисполнителей). Это может быть доля клиентов с высокой личной оценкой в ходе социологических опросов роли и места банка и полной удовлетворенностью взаимодействием с банком[1].

Нужна реальная и строгая оценка готовности банка (его инфраструктура клиентской работы, качество действующих органов управления, квалификация кадров, прописанные бизнес-технологии, полнота линейки услуг и продуктов и многие другие факторы) к такой лояльности клиента и ее развитию. Только с качественным развитием самого банка возможно развитие лояльности его клиентов.

2.  Анализ потребности и желания клиентов, которые обеспечивают лояльность. Для этого проводятся опросы клиентов, замеры оценки деятельности с клиентами банковских специалистов, интервью с руководителями компаний. Эти исследования должны быть системными, на протяжении довольно длительного времени и на большом массиве респондентов. Оценка мнений банковских специалистов, работающих непосредственно с клиентами и имеющими свои оценки и суждения относительно конкретных клиентов или групп клиентов.

3. Оценка уровня действующих в банке бизнес-процессов и определение степени их коррекции с учетом требований рынка и имеющейся информации о возможностях конкурентов. Оценка существующей линейки продуктов и услуг банка, ее соответствие запросам клиентов. В этот ряд требований входит квалификация сотрудников и потенциал их развития в плане профессионализма и взаимодействия с клиентами. Программа таких изменений (технологии, продукты и персонал) в плане соответствия запросам клиентам и учета их пожеланий должна быть рассмотрена комитетом по работе с клиентами и стать основой практических действий по формированию лояльности клиентов банку. Эти изменения коснутся группы наиболее успешных клиентов банка (VIP-клиен-тов), с тем чтобы впоследствии перейти на другие категории клиентов. Требуется провести серьезные изменения в психологии банковских работников, в корпоративной культуре банка, чтобы программа работ стала делом чести каждого работника, предметом его личного интереса и роста.

4.   Необходима серьезная корректировка всей системы управления процессом модернизации работы с клиентами, перевода ее на рельсы развития лояльности банку (приоритеты, целевые задачи, ресурсы и инфраструктура, новые критерии и способы контроля).

Банк, выбравший идеологию клиентоориентированности и развития лояльности клиентов, сможет совершенно спокойно справиться с этой задачей, если руководство банком проявит свою волю и убедит сотрудников в полезности и эффективности таких новаций.

Предприятию мало иметь разработанную систему повышения лояльности - необходимы также средства контроля над ее эффективностью. Необходимые статистические данные должны накапливаться в системе управления. Причем в дальнейшем руководство сможет получить анализ эффективности системы, выраженный в денежном выражении и в увеличении пула клиентов. Для этого в системе создаются различные отчеты, показывающие динамику изменения статистических данных, как в табличном, так и в графическом виде[2].

Проблема состоит в анализе достаточно разнородных по своей природе данных - не всегда даже понятно, что именно анализировать и есть ли хоть какая-то взаимосвязь между проводимой программой (или программами) удержания клиентов и колебаниями оборотов, объемов продаж и так далее. Есть несколько методов, которые можно применить.

Наиболее простой - статистический анализ. Совместно с лицом, принимающим решения, разрабатывается набор пар сопоставляемых параметров (например, группа товаров - объем продаж), и динамика изменений размещается на временной оси. При этом ось может быть размечена как по абсолютному времени (дни, недели, месяцы), так и точками начала и окончания маркетинговых акций, скидок, распродаж и т.д. Все акции регистрируются в системе, поэтому "временные срезы" строятся автоматически.

OLAP - анализ. Наиболее универсальный метод - позволяет строить выборки данных самому пользователю, причем пользователь сам размещает характеристики, находящиеся на осях координат, устанавливает фильтры, ограничения на выборки и размерность осей. Основная проблема в OLAP технологии -  необходимость времени и желания обучаться работе с системой.

Экзотические методы: кластеризация (поиск закономерностей в поле данных и объединение сходных групп реакций потребителей в кластеры, исходя из набора признаков) и анализ методами генетических алгоритмов[3].

Представление вариантов решения проблемы - увеличения потребительской лояльности, кодируется в цепочку чисел "генокод". Затем множество изначально одинаковых или различных решений запускаются в "предметной области", которой может служить выгруженная из системы управления или смоделированная конкурентная среда и статистика финансовых показателей. Благодаря алгоритмам самомодификации ("кроссовера", "мутаций", и т.д.) из популяции решений "выживают" только наиболее приспособленные - дающие при расчете наибольшее (или наименьшее) значение целевой функции. Затем наиболее жизнестойкие "индивидуумы" декодируются, и выбираются оптимальные стратегии.